PLM
Ist der Begriff PLM überhaupt noch zeitgemäß richtig ?
Einleitung
Product Lifecycle Management (PLM) ist ein Begriff, der zwar seit langem existiert, aber in vielen Fällen an Bedeutung verloren hat. Dies liegt daran, dass nicht nur physische Produkte einen Lebenszyklus besitzen, sondern im Grunde alle Daten und Informationen eines Unternehmens, das seine wettbewerbsfähigen Vorteile am Markt vertreten muss. In der heutigen digitalen Welt müssen Strategien für PLM ebenso agil sein wie die dynamische und sich ständig weiterentwickelnde Technologieumgebung. Eine durchdachte PLM-Strategie kann dabei helfen, diese Agilität zu erreichen und sicherzustellen, dass Unternehmen ihre Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit dynamisch weiterentwickeln.
In diesem Kontext steht die Digitalisierung des Produktes im Vordergrund, doch langfristig muss das Unternehmen in der Lage sein, die komplexen Zusammenhänge über die Produktgrenzen hinaus zu beherrschen. Nur so kann es die vielfältigen Herausforderungen der digitalen Transformation erfolgreich meistern und seine Marktposition nachhaltig stärken.
Wie kann ich eine PLM Strategie entwickeln?
Der PLM-Guide soll als praxisnaher Leitfaden dienen und richtet sich speziell an Projektverantwortliche, Mitglieder des Managements, Ingenieure, Geschäftsführer sowie alle Interessierten, die sich mit der Digitalisierung im KMU-Umfeld beschäftigen. Ziel ist es, ein umfassendes Informationsangebot zum Thema Product Lifecycle Management (PLM) bereitzustellen.
Durch meine fast zehnjährige Erfahrung im technischen Vertrieb von erklärungsbedürftigen Produkten konnte ich zahlreiche Unternehmen bei den ersten Schritten ihrer Projekte unterstützen und beraten. Dabei habe ich festgestellt, dass es häufig wiederkehrende Herausforderungen gibt, die auf unrealistischen Erwartungen und unzureichenden Herangehensweisen basieren. Trotz der Breite und Komplexität des Themas ist es mein Anliegen, in diesem Leitfaden die wesentlichen Aspekte verständlich darzustellen und zu erläutern.
Eine der größten Hürden in diesem Bereich ist die komplexe Terminologie, die oft zu Missverständnissen und langwierigen Diskussionen führt, ohne dass konkrete Fortschritte erzielt werden. Zudem habe ich in meinen Beratungen häufig festgestellt, dass es an fundiertem Wissen über die entscheidenden Technologien mangelt, was für eine erfolgreiche Implementierung jedoch unerlässlich ist. Wenn Sie an einem Workshop mit einem Experten teilnehmen und mit den Fachbegriffen nicht vertraut sind, sollten Sie Ihre Vorbereitung hinterfragen.
Mit dieser Website möchte ich mein Wissen und meine Erfahrungen teilen, um Unternehmen bei der Digitalisierung effektiv zu unterstützen. Hier finden Sie keine spezifischen Empfehlungen für IT-Applikationen, sondern Informationen zu den von mir für Projektierungszwecke genutzten Softwarelösungen, die bereits in vielen Unternehmen im Einsatz sind.
Ist Situation
Viele Unternehmen verfügen über etablierte Produkte und Prozesse, die seit Jahren kontinuierlich weiterentwickelt und vermarktet werden. Doch der rasante technologische Fortschritt und die zunehmende Globalisierung der Märkte stellen diese Unternehmen vor immer größere Herausforderungen. Die bestehenden Prozesse und Technologien sind oft nicht in der Lage, den steigenden und komplexeren Anforderungen gerecht zu werden.
Als Folge geraten Unternehmen ins Hintertreffen und verlieren an Wettbewerbsfähigkeit, da ineffiziente oder veraltete Technologien die Umsetzung eigener Innovationen erschweren oder verhindern. Wenn die mangelnde Agilität dazu führt, dass neue Innovationen nicht mehr umgesetzt werden können, stellt dies eine ernste Bedrohung für das Unternehmen dar. Dies kann letztlich zu Disruptionen führen, die das Unternehmen erheblich gefährden.
Folgen und Ursachen der Komplexizität der Unternehmen
Externe Einflussfaktoren
- Politsche Faktoren
- Technologie
- Wettbewerb
- Kunden und Lieferanten
Interne Komplexität
- Organisation
- Unternehmenskultur
- Produkte
- Verteile Standorte und Prozesse
Interne Begrenzungen
- Ablauforganisationen
- Bestandsprodukte
- Fertigungsstrategien
- Vorhandene Datenqualität
Mit zunehmender Digitalisierung und der Vernetzung steigt auch die Komplexität der Prozesse und Informationsverwaltung. Zudem fehlt in vielen Unternehmen heutztage Möglichkeiten, Informationen effizient zu verarbeiten und zu bewerten. Stichwort Data Driven. Was wäre wenn Sie anhand ihrer Informationen gezielt geschäftsstrategische Entscheidungen treffen könnten. Genau das steckt dahinter. Einer der größten Herausforderungen ist es also unter der aktuellen Situation die Produktivität aufrecht zu erhalten aber zeitgleich die bestehenden Ablauforganisationen umzustellen oder zu optimieren.
Smarte, variante Produkte für eine maximale Endkundenerfahrung
Der Wunsch vieler Kunden nach individualisierten Produkten, die kontinuierlich durch Softwareupdates verbessert und mit zusätzlichen Funktionen und Services ausgestattet werden können, eröffnet Unternehmen völlig neue Geschäftsmöglichkeiten. Diese Technologien ermöglichen es, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, die weit über die traditionelle, mechanisch orientierte Entwicklung hinausgehen. Begriffe wie Edge Devices, 5G, IoT, DevOps und Systems Engineering rücken zunehmend in den Fokus.
Doch wie können Unternehmen diese Technologien erfolgreich nutzen, wenn ihnen die notwendigen Prozessfähigkeiten fehlen oder sie diese nicht entwickeln? Ein zentraler Schlüssel zur Bewältigung dieser Herausforderung ist das Product-Lifecycle-Management (PLM). PLM ermöglicht es Unternehmen, die Komplexität dieser neuen Technologien zu managen und deren Potenzial voll auszuschöpfen, indem es die Entwicklung, Integration und kontinuierliche Verbesserung von Produkten in einem ganzheitlichen Prozessrahmen unterstützt.
Ohne Vision und Ziel keine Strategie
- Ihr Produkt steht im Mittelpunkt ihrer Strategie
- Sie suchen Lösungen keine Probleme
- Priorisieren Sie Teilziele für einen maximalen Nutzen
- Quantifizieren Sie die Zwischernergebnisse in den Gates
- Reagieren Sie agil auf Abweichungen und Herausforderungen
- Ihr Produkt ist das Ergbnis der Leistungsfähigkeit des Unternehmens.
Digitalisierung und die Einführung einer PLM Strategie ist keine Systemfrage
Ohne eine gründliche Vorbereitung wird es Ihnen schwerfallen, eine zufriedenstellende Lösung für Ihre zukünftige Produktentwicklung zu finden. Anbieter von PLM-IT-Applikationen können zwar im laufenden Betrieb bei der Verwaltung Ihrer Informationsmodelle, Strukturen und Prozesse unterstützen, doch ohne eine solide Vorarbeit laufen Sie Gefahr, in einem endlosen und ineffizienten Projekt festzustecken. Daher ist es entscheidend, sich zunächst mit den grundlegenden Fragestellungen auseinanderzusetzen, um die Basis für eine erfolgreiche Implementierung zu schaffen.
Wie geht es weiter wenn die strategischen Ausrichtung geklärt ist ?
Im operativen Bereich treten für Verantwortliche oft die ersten größeren Herausforderungen auf. Dies ist häufig der Moment, in dem Unternehmen externe Beratungen hinzuziehen. Allerdings gilt auch hier: Je besser die offenen Fragestellungen vorbereitet sind, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, ein zufriedenstellendes Ergebnis zu erzielen. Es gibt bewährte Methoden, mit denen Kunden und PLM-Verantwortliche den digitalen Reifegrad ihrer Unternehmensprozesse und -methoden visualisieren können. Dies ermöglicht es, die daraus abgeleiteten Handlungsmaßnahmen gezielt mit den Beratern abzustimmen.
Ein entscheidender Faktor bei der Bearbeitung operativer Fragestellungen ist jedoch die Bereitstellung von Ressourcen für das Projekt. Diese Ressourcen müssen sowohl in Form von Personal, das die Aufgabe übernimmt, als auch in den betroffenen Unternehmensbereichen vorhanden sein, um das Thema strukturiert und gewissenhaft anzugehen.
Ein ehemaliger Trainer in meiner Prince2-Zertifizierung sprach einmal von sogenannten „Erbsensuppen-Projekten“. Dieser Begriff entstand, weil solche Projekte oft plötzlich und ohne klare Rahmenbedingungen während einer Mittagspause auf den Tisch gelegt werden. Leider beobachte ich häufig, dass in vielen Unternehmen Projekte ähnlich unsystematisch angegangen werden. In meiner Erfahrung starten die meisten Projekte in der Entwicklung oder in einem anderen spezifischen Fachbereich. Besonders in der Entwicklungsabteilung gibt es aufgrund fehlender digitaler Durchgängigkeit erheblichen Handlungsbedarf, da Mitarbeiter durch nicht wertschöpfende Tätigkeiten, wie die manuelle Pflege von Stücklisten, daran gehindert werden, ihre Zeit und Kompetenzen produktiv zu nutzen.
Dies führt oft dazu, dass eine spezifische Domäne, wie der Produktentstehungsprozess (PEP), zwar einen dringenden Bedarf erkennt und vertritt, jedoch weder das Mandat noch die Handlungsbefugnis besitzt, um das Projekt bereichsübergreifend durchzusetzen. Tatsächlich kann es sogar vorkommen, dass die Optimierung eines Teilprozesses innerhalb eines PEP-Prozesses die Gesamteffizienz verschlechtert.
Ein Beispiel: Angenommen, Sie optimieren die Konstruktion durch die Einführung von Modularisierung und Baukästen, sodass Sie nun sehr schnell Produktvarianten auf Komponentenebene entwickeln können. Wenn jedoch die synchronisierten Prozesse wie Beschaffung und Fertigung nicht in der Lage sind, diese Anforderungen zu erfüllen, könnte die Fehlerquote in einem solchen kohärenten Prozess sogar steigen.
Daher ist es entscheidend, dass die Ergebnisse in der operativen Fragestellung – die sogenannten Deliverables – klar definiert und übergreifend abgestimmt werden, um sicherzustellen, dass Optimierungen tatsächlich die gesamte Prozesskette verbessern.
Operative Fragestellung
Die operativen Fragestellungen bilden den Kern praxisnaher und anspruchsvoller Themen im Kontext einer zukunftsorientierten Unternehmensvision. Besonders im KMU-Umfeld zeigt sich, dass die Bedarfsauslöser vermehrt aus der Entwicklungsabteilung kommen. Während in der Vergangenheit technische Führungskräfte, wie Konstruktionsleiter, IT-Lösungen wie CAD und PDM als ausreichende Antwort auf technische Herausforderungen sahen, werden heute dieselben Verantwortlichen von der Geschäftsführung auch damit betraut, einen komplett neuen Produktentstehungsprozess (PEP) zu entwickeln, zu bewerten und zu integrieren.
Es ist wichtig, sich darauf einzustellen, dass die Entwicklungsabteilung zwar ein zentraler Bestandteil dieses Prozesses ist, wir jedoch von einem Paradigmenwechsel in der Produktentwicklung sprechen. Dieser Wandel kann nur dann erfolgreich sein, wenn er ganzheitlich in die Unternehmenskultur, die Organisation, die Agilität und vor allem in die Mitarbeiter integriert wird. Die Akzeptanz und Weiterentwicklung der Mitarbeiter im Umgang mit neuen Technologien sind entscheidend für den Erfolg. Gelingt es nicht, die Belegschaft für diese Veränderungen zu begeistern und zu befähigen, ist das Scheitern des Projekts sehr wahrscheinlich.
Bereits in der operativen Projektphase stoßen viele Verantwortliche an Grenzen und sehen kein Vorankommen mehr. Aus meiner Erfahrung sind die folgenden Gründe die häufigsten Herausforderungen, denen sich Unternehmen in solchen Projekten gegenübersehen.
Sie sind gerade im Unternehmen mit der Migration, Einführung eines IT-Systems ( ERP, MES, PDM ) beschäftigt und identifizieren jetzt, dass die Leistungsfähigkeit nicht ausreichen wird für eine durchgängige Informationsverwaltung im Rahmen von PLM. Dieser Fall ist sehr häufig zu beobachten. Wie geht man am besten mit so einer Situation um ? Da in diesem Fall bereits Ressourcen und Budgets verbraucht oder geplant sind, sollten Sie erstmal auf keinen Fall in Erwägung ziehen hier alles einzustellen. Die Einführung eines PLM Systems ist bei allen unternehmen ein langer Prozess, der oft durch externe Einflüssen neu betrachtet werden muss. Gehen Sie also her und entwicklen Sie unter Betrachtung der neuen Anforderungen mit Ihrem Anbieter oder Berater einen konkreten Entwicklungsplan und prüfen Sie die Skalierbarkeit der Lösungen. Weitere wichtige Punkte sind Exitstrategieren, Upgradefähigkeit, Lizenzmodelle, Portierbarkeit.
Spätestens wenn die ersten Erkenntnisse kommen, dass ein durchgängiger Entwicklungsprozess eine erhebliche Komplexität mit sich bringt kommt gleichzeitig die Erkenntnis, dass nicht genügend Ressourcen im Unternehmen voranden sind und oft auch nicht die erforderliche Qualifikation. Gerne werden dann solche Situationen auch mit Industrien im automotiv Bereich verglichen. Jedes Unternehmen ist individuell und bildet seine eigenen Alleinstellungsmerkmale aus. Die Komplexität der erforderlichen Prozesse, Methoden werden massgeblich von ihren Produktstrukturen beeinflußt nicht von fiktiv angebommen Unternehmensgrößen. Würde ein Fahrzeughersteller mit den Methoden eines klassischen KMU arbeiten, wäre er sehr wahrscheinlich nicht in der Lage Autos zu produzieren und qualitativ zufriedenstellend im Markt zu vertreiben. Konzentrieren Sie sich nur auf Ihre Kompetenzen. Machen SIe sich einen Plan. priorisieren Sie wichtige Themen, die für den größten Erfolg in der Produktivität und Prozesssicherheit in Frage kommen. Und gehen Schrittweise heran mit kleinen Zwischenzielen.
Wirtschaftlichkeit.
Wie eine Wirtschaftlichkeit darstellen, wenn keinerlei bestehende Prozesse gemessen wurden oder sogenannte KPI ( Schlüsselkennzahlen ) existieren. Je nach Ausgangssituation des Unternehmens ist es natürlich extrem wichtig zu wissen, wann sich eine solche Investition rechnet und den sogenannten ROI durchbricht. Um diese Frage zu konkretisieren und gegebenenfalls Zielführend ein Konzept zu entwickeln, ist es notwendig, eine Standortbestimmung der IST-Situation zu haben, auch durch eine Prozessaufnahme und Bewertung. Ein Beispiel für eine wirtschaftliche Betrachtung wäre hier z.B. eine manuelle Anlage einer Stückliste im ERP System aus dem PDM von Konstrukteur oder Einkäufer. DIe investierte Zeit kann gemessen gemittelt und gegengerechnet werden. Viele Themen sind aber leider nicht quantifizierbar wie z.B. die verringerung der Fehleranfälligkeiten im Prozess usw. Um Ihnen einen kleinen Leitfaden zu geben, werde ich eine Excel-Datei zur Verfügung stellen. Viele Quantifizierungen können deshalb nur über Erfahrungswerte ermittelt werden.
Nutzenpotentiale im Kern sind bei Unternehmen im KMU unter Betrachtung der Faktoren Kosten, Qualität und Zeit zu finden.
- Über den kompletten PEP keine Medienbrüche und Informationsverluste
- Steigerung der Durchgängigkeit
- Wegfall von manuellen nicht wertschöpfenden Tätigkeiten
- Bessere Integrationsmöglichkeiten bei Zukäufen von Unternehmen
- Messbare und automatisierbare Änderungsprozesse die Abteilungsübergreifen manuell aufwendig Abbildbar sind.
- Durch Entstehung neuer Geschäfts- und Dienstleistungsmodelle
- Steigerung der Wiederverwendung von vorhanden Module Bauteile Baugruppen etc.
Usecases ( Anwendungsfälle )
Anwendungsfälle sind die ersten Gehversuche die Prozesse und Methoden funktional gegen die IT-Applikationen zu prüfen. Anwendungsfälle richtig zu formulieren sind die Grundlage für jeden POC ( Proof-Of-Concept ) oder auch Machbarkeitsstudie. Ich nutze auf dieser Seite auch Anwendungsfälle konkret an Beispielen, die wir aus der Praxis in Kundenprojekten umsetzen mussten. In den Anwendungsfällen ist auch ein wesentlicher Bestandteil der Identifikation der Mitarbeiterrollen. Viele Anwendungsfälle beeinflussen Kunden auch bei der Systemauswahl, da sie weitestgehend versuchen, diese durch den Einsatz von IT-Applikationen zu automatisieren oder nicht auf Effizienz und Korrektheit prüfen.
Denken sie über den Einsatz eines PMOs nach.
PMO steht für „Project Management Office“ und bezieht sich auf eine Abteilung oder Funktion innerhalb eines Unternehmens, die Projekte koordiniert, standardisiert und überwacht. Ein PMO kann dabei helfen, die Effektivität und Effizienz von Projekten zu steigern, indem es Best Practices, Methoden und Werkzeuge im Projektmanagement etabliert und verbreitet.
Um ein PMO im Unternehmen einzuführen, sollten folgende Schritte unternommen werden:
- Identifizierung der Ziele und Zwecke des PMO.
- Auswahl einer passenden Organisationsstruktur und Definition der Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten.
- Definition der Prozesse und Methoden, die im PMO verwendet werden sollen.
- Einführung von Werkzeugen und Systemen zur Unterstützung der PMO-Arbeit.
- Schulung und Einführung der Mitarbeiter im Unternehmen in die PMO-Prozesse und -Methoden.
- Aufbau von Partnerschaften und Kommunikation mit anderen Abteilungen und Stakeholdern im Unternehmen.
Es ist wichtig, dass das PMO einen starken Fokus auf die Bedürfnisse des Unternehmens und der Projektteams hat, um sicherzustellen, dass es als unterstützende und wertschöpfende Funktion wahrgenommen wird. Die Einführung eines PMO sollte sorgfältig geplant und durchgeführt werden, um die Akzeptanz und den Erfolg im Unternehmen zu maximieren
Ab welcher Unternehmensgröße ist ein PMO sinnoll ?
Die Einführung eines PMO (Project Management Office) hängt nicht unbedingt von der Unternehmensgröße ab, sondern von der Komplexität und Anzahl der Projekte, die ein Unternehmen durchführt. Ein PMO kann in Unternehmen jeder Größe sinnvoll sein, wenn es eine größere Anzahl von Projekten gibt, die koordiniert und standardisiert werden müssen. Insbesondere in Unternehmen mit vielen interdisziplinären Projekten, die über verschiedene Abteilungen und Standorte verteilt sind, kann ein PMO hilfreich sein, um die Projekte zu steuern, Risiken zu minimieren, Ressourcen optimal zu nutzen und Projekterfolge zu messen.
Ein PMO kann auch dazu beitragen, die Projekte des Unternehmens in Einklang mit den Geschäftszielen zu bringen und die Effektivität und Effizienz des Projektmanagements insgesamt zu steigern. Je größer das Unternehmen und je mehr Projekte es hat, desto komplexer wird es jedoch, ein PMO zu implementieren und effektiv zu betreiben. In jedem Fall sollten die Kosten und der Nutzen eines PMO sorgfältig abgewogen werden, bevor es eingeführt wird.