PLM-Guide Toolset
Ein Framework, dass Sie bei Ihren Digitalisierungsprojekt unterstützt. Es ist flexibel an die Unternehmensgröße und Anforderungen anpassbar.
Einleitung
Bei dem Toolset handelt es sich um ein Framework, dass ich selbst in meinen Projekten anwende und kontinuierlich weiterentwickele. Es bildet eine Basis um komplexe Zusammenhänge in der Unternehmensarchitektur abzubilden und lehnt sich an das klassische EAM an. Es ist somit relativ leicht möglich auf Tools wie Archi oder BOP ADOIT etc. zu verwenden.
Die Digitalisierung von sehr großen Unternehmen kann sehr schwierig sein, da solche Unternehmen oft über komplexe Strukturen, starre Hierarchien und veraltete IT-Systeme verfügen, die sich nur schwer an neue Technologien anpassen lassen. Hier sind einige Gründe, warum es schwierig sein kann, die Digitalisierung in großen Unternehmen umzusetzen:
Komplexe Strukturen: Große Unternehmen haben oft viele Abteilungen und Standorte, die zusammenarbeiten müssen. Wenn neue Technologien eingeführt werden sollen, müssen diese verschiedenen Einheiten zusammenarbeiten und ihre Prozesse anpassen, um die Umsetzung erfolgreich zu gestalten.
Starre Hierarchien: In großen Unternehmen können Entscheidungen nur langsam getroffen werden, da sie oft von vielen verschiedenen Ebenen und Abteilungen abhängen. Wenn eine neue Technologie implementiert werden soll, müssen Entscheidungen von vielen verschiedenen Personen getroffen werden, was zu Verzögerungen und Komplikationen führen kann.
Veraltete IT-Systeme: Viele große Unternehmen haben IT-Systeme, die veraltet sind und sich nur schwer an neue Technologien anpassen lassen. Die Aktualisierung dieser Systeme kann sehr teuer sein und erfordert oft eine umfassende Planung und Umsetzung.
Es kann oft einfacher und effektiver sein, ein Start-up zu gründen oder komplett neue Prozesse aufzubauen, um die Digitalisierung voranzutreiben. Start-ups haben in der Regel weniger komplizierte Strukturen und sind agiler in der Implementierung von neuen Technologien. Auch wenn neue Prozesse aufgebaut werden, können diese von Anfang an mit digitalen Technologien entworfen werden, was den Umsetzungsprozess erleichtert.
Neues Produkt und motivierte Mitarbeiter sind eine gute Voraussetzung
Die Einführung eines neuen Produktes bietet eine gute Gelegenheit, um eine Digitalisierung zu etablieren. Hier sind einige Schritte, die dabei helfen können:
Analyse der Marktsituation: Bevor ein neues Produkt eingeführt wird, sollte man die Marktsituation analysieren und verstehen, welche Bedürfnisse die Zielgruppe hat. Welche Trends gibt es in der Branche und welche Lösungen gibt es bereits? Wie kann man sich von der Konkurrenz abheben?
Entwicklung eines digitalen Konzepts: Auf Basis der Analyse kann ein digitales Konzept entwickelt werden, das das neue Produkt unterstützt. Hierbei können digitale Lösungen wie Apps, Websites, Social-Media-Kampagnen, E-Mail-Marketing und andere Online-Kanäle eingesetzt werden, um das neue Produkt bekannt zu machen und eine hohe Reichweite zu erzielen.
Etablierung von Prozessen: Für eine erfolgreiche Digitalisierung ist es wichtig, Prozesse zu etablieren, die den digitalen Ansatz unterstützen. Hierbei können beispielsweise agile Methoden, wie Scrum oder Kanban, eingesetzt werden, um schnell und flexibel auf Änderungen und Feedback reagieren zu können.
Schulung von Mitarbeitern: Um eine Digitalisierung erfolgreich umzusetzen, sollten auch die Mitarbeiter geschult werden. Sie sollten verstehen, wie die digitalen Prozesse funktionieren und wie sie das neue Produkt unterstützen können. Hierbei können Schulungen, Workshops und Schulungsunterlagen helfen.
Überwachung und Analyse: Um den Erfolg der Digitalisierung zu überwachen, sollten Kennzahlen festgelegt und regelmäßig analysiert werden. Auf Basis der Analyse können die Prozesse angepasst und optimiert werden, um das volle Potenzial auszuschöpfen.
Geben Sie den verantwortlichen Projektleitern die Freiheit neue Themen eigenverantwortlich und abgekoppelt von laufenden Betriebsaufträgen durchzuführen.
Step 1 - Die Unternehmensarchitektur sichtbar machen
„Jeder braucht eine Orientierung. Sonst wird man verloren gehen.“ – Konstantin Wecker
Um Analysen und Zusammenhänge sichtbar zu machen und auch Abhängigkeiten innerhalb der Unternehmensarchitektur zu bewerten benötigen wir eine Art Landkarte.
Entwickeln Sie im ersten Schritt für Ihr Unternehmen eine Sicht wie im Beispiel des folgenden Bildes. Am Anfang ist es nicht der Anspruch auf Vollständigkeit es genügt erstmal einen groben Überblick zu erlangen. Die Bedeutung der einzelnen Bereiche habe ich alle unter der Rubrik EAM erklärt.
Analysieren Sie die Unternehmensorganisation
Welche Art von Unternehmensorganisation ist bei Ihnen etabliert
- Funktionale Organisation: In einer funktionalen Organisation sind die Mitarbeiter nach Funktionen wie Finanzen, Marketing, Produktion usw. gruppiert. Diese Organisation eignet sich gut für Unternehmen mit einer klaren Hierarchie und einer klaren Aufgabentrennung.
- Divisionale Organisation: Eine divisionale Organisation ist in verschiedene Divisionen oder Geschäftsbereiche unterteilt, die jeweils für ihre eigenen Ergebnisse und Leistungen verantwortlich sind. Diese Organisation eignet sich gut für größere Unternehmen mit verschiedenen Geschäftsbereichen.
- Matrixorganisation: In einer Matrixorganisation sind die Mitarbeiter in mehrere Teams eingeteilt, die jeweils an verschiedenen Projekten arbeiten. Die Mitarbeiter sind hierarchisch organisiert und verantwortlich für verschiedene Aspekte des Projekts. Diese Organisationsform eignet sich gut für komplexe Projekte oder Unternehmen, die mehrere Standorte oder Abteilungen haben.
- Flache Organisation: In einer flachen Organisation gibt es weniger Hierarchien und Entscheidungen werden auf der Ebene getroffen, auf der sie benötigt werden. Diese Organisation eignet sich gut für kleinere Unternehmen oder Start-ups, bei denen Flexibilität und Agilität wichtiger sind als eine klare Aufgabentrennung.
- Teamorganisation: In einer Teamorganisation sind Mitarbeiter in autonome Teams oder Gruppen eingeteilt, die gemeinsam an Projekten arbeiten und Entscheidungen treffen. Diese Organisationsform eignet sich gut für Unternehmen, die Innovation und Kreativität fördern möchten.
Die Organisationsform eines Unternehmens beeinflusst die Art und Weise, wie Informationen innerhalb des Unternehmens geteilt und kommuniziert werden. Bei der Produktentwicklung müssen viele verschiedene Abteilungen wie Design, Engineering, Marketing und Vertrieb zusammenarbeiten und Informationen austauschen, um ein erfolgreiches Produkt auf den Markt zu bringen.
Eine effektive Informationsverteilung und -kommunikation zwischen diesen Abteilungen ist daher von entscheidender Bedeutung für den Erfolg eines Produkts. Die Art und Weise, wie die Abteilungen organisiert sind, kann dies beeinflussen. Wenn beispielsweise die verschiedenen Abteilungen in Silos organisiert sind und wenig miteinander kommunizieren, kann dies zu Verzögerungen bei der Produktentwicklung führen und die Qualität des Endprodukts beeinträchtigen.
Um die Informationsflüsse bei der Produktentwicklung zu analysieren, müssen daher die organisatorischen Strukturen, Kommunikationskanäle und Entscheidungsprozesse innerhalb des Unternehmens untersucht werden. Nur so können Schwachstellen identifiziert und Lösungen gefunden werden, um die Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen den Abteilungen zu verbessern und eine erfolgreiche Produktentwicklung sicherzustellen.
Die Funktionale- und die Matrixorganisation
Eine funktionale Organisation ist nach Abteilungen wie Produktion oder Vertrieb organisiert und ermöglicht klare Aufgabentrennungen. Eine Matrixorganisation hingegen besteht aus Teams, die aus Mitarbeitern verschiedener Abteilungen bestehen und für bestimmte Projekte oder Initiativen zusammenarbeiten. Diese Organisation ermöglicht mehr Flexibilität und Agilität, da die Teams unabhängig von den funktionalen Abteilungen arbeiten. Eine funktionale Organisation ist effektiver, wenn klare Aufgabentrennungen erforderlich sind, und eine Matrixorganisation ist geeignet, wenn schnellere Entscheidungsfindung und effektivere Zusammenarbeit zwischen Abteilungen erforderlich sind.
Das Beispiel ist sehr stark an eine funktionale Organisation ausgerichtet und Bedarf bei einer Matrixorganisation einige Anpassungen, da die funktionale Organisation der Mitartbeiter über Teams verteilt sind und somit die auch die Redundanzen steigen in der Kommunikation und der Informationsentstehung. Es wäre z.B. möglich im Business Layer die Matrixorganisation zu separieren. Es gibt da keine allgemeingültige Aussage und muss immer individuell in jeden Digitalisierungsvorhaben analysiert werden.
Eine mögliche Lösung besteht darin, das EA-Modell in mehrere Schichten zu unterteilen, wobei jede Schicht spezifische Informationen zu den verschiedenen Komponenten und Elementen des Modells enthält. Auf diese Weise können die verschiedenen Teams und Abteilungen in der Matrixorganisation die Informationen leichter aufnehmen und verstehen, die für ihre jeweiligen Aufgaben und Projekte relevant sind.
Darüber hinaus kann es hilfreich sein, klare Richtlinien und Standards für die Darstellung des EA-Modells in der Matrixorganisation festzulegen, um sicherzustellen, dass alle Teams und Abteilungen die gleichen Begriffe und Konzepte verwenden und dass das Modell konsistent und verständlich bleibt.
Insgesamt kann eine Matrixorganisation zwar einige Herausforderungen bei der Darstellung des EA-Modells mit sich bringen, aber mit einer klaren Strukturierung und Kommunikation kann das EA-Modell auch in einer Matrixorganisation effektiv genutzt werden, um die Zusammenarbeit und Integration zwischen den verschiedenen Teams und Abteilungen zu unterstützen.
PLM Guide - Landkarte der Unternehmensarchitektur
Im Rahmen der Unternehmensarchitektur werden verschiedene Modelle und Sichten erstellt, um die Komplexität des Unternehmens zu reduzieren und eine klare Übersicht zu schaffen. Hierbei werden die Geschäftsstrategie, die Geschäftsprozesse, die IT-Systeme und die Daten miteinander verknüpft und in Beziehung gesetzt.
Step 2 - Erste Sicht auf die Prozesslandkarte und die Handlungsfelder
Wie konzentrieren uns und durchdringen als erstes den Business Layer3, der die Managementprozesse und die expliziten Prozess mit Teilprozessen darstellt. Bei meinem Framework und meinen Projekten handelt es sich vorwiegend um produzierende Branchen im Komponenten und Sondermaschinenbau. Deshalb unterteile ich hier breits in 2 Hauptbereiche.
- Produktmanagement und Produktentwicklung
- Logistik Produktionsplanung und Produktionssteuerung.
Operative Prozesse im Maschinenbau beziehen sich auf die praktischen Abläufe und Tätigkeiten, die zur Herstellung von Maschinen und Komponenten notwendig sind. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um die Produktplanung, Entwicklung, Produktion, Montage und Wartung von Maschinen und Anlagen.
Der operative Prozess der Produktentwicklung im Unternehmen umfasst typischerweise folgende Schritte:
- Ideenfindung: Hierbei werden neue Ideen für Produkte oder Verbesserungen bestehender Produkte gesammelt und bewertet.
- Konzeptentwicklung: In dieser Phase wird das Konzept für das neue Produkt entwickelt, d.h. die grundlegende Funktionsweise, das Design und die technischen Spezifikationen.
- Prototyping: Ein Prototyp wird erstellt, um das Konzept zu testen und zu verbessern. Dies kann mehrere Iterationen erfordern.
- Testphase: Das fertige Produkt wird ausgiebig getestet, um sicherzustellen, dass es den Anforderungen entspricht und funktioniert.
- Produktion: Wenn das Produkt getestet und genehmigt wurde, wird es in größeren Stückzahlen produziert.
Weitere operative Prozesse im Unternehmen können sein:
- Einkauf: Hierbei werden Materialien, Komponenten oder Dienstleistungen für die Produktion oder den Betrieb des Unternehmens beschafft.
- Produktion: Die Herstellung von Produkten oder die Erbringung von Dienstleistungen.
- Logistik: Die Planung und Durchführung von Lieferungen und Transporten von Materialien, Komponenten und Produkten innerhalb und außerhalb des Unternehmens.
- Qualitätskontrolle: Die Überprüfung der produzierten Produkte und Dienstleistungen auf Fehler, um eine einwandfreie Funktionalität und Sicherheit zu gewährleisten.
- Vertrieb: Der Verkauf der produzierten Produkte oder die Erbringung von Dienstleistungen an Kunden.
- Kundensupport: Die Unterstützung von Kunden bei Fragen oder Problemen im Zusammenhang mit den Produkten oder Dienstleistungen des Unternehmens.
Explizite Prozesse und Teilprozesse ( Operative Prozesse )
Die Teilprozesse innerhalb dieser Prozesslandkate sind als operative Prozesse zu interpretieren. Das folgende Beispiel soll verdeutlichen wie diese Prozesse in der Analyse zu interpretieren sind.
Operative Prozesse sind in der Regel Teilprozesse von expliziten Prozessen im EAM (Enterprise Architecture Management).
Explizite Prozesse sind im EAM in der Regel formal dokumentiert und beschreiben, wie Aufgaben oder Aktivitäten durchgeführt werden sollen, um ein bestimmtes Geschäftsziel zu erreichen. Sie bieten einen Rahmen für die Durchführung von Geschäftsprozessen und stellen sicher, dass alle beteiligten Personen die gleichen Anforderungen und Verfahrensweisen kennen.
Operative Prozesse sind hingegen die tatsächlichen praktischen Abläufe und Tätigkeiten, die zur Durchführung eines expliziten Prozesses notwendig sind. Sie sind oft weniger formalisiert und umfassen konkrete Handlungen und Schritte, die von den Mitarbeitern im täglichen Geschäft ausgeführt werden.
Operative Prozesse können auch innerhalb eines expliziten Prozesses in mehrere Teilprozesse unterteilt werden. Zum Beispiel kann der explizite Prozess der Produktentwicklung mehrere operative Prozesse umfassen, wie z.B. die Planung des Produktionsprozesses, das Design des Produkts, die Durchführung von Tests und Validierung des Prototyps, die Produktion des endgültigen Produkts usw.
Es ist wichtig zu beachten, dass operative Prozesse in direktem Zusammenhang mit expliziten Prozessen stehen und dass sie aufeinander abgestimmt sein müssen, um die Geschäftsprozesse erfolgreich durchzuführen. Eine effektive Durchführung von operativen Prozessen trägt dazu bei, dass der explizite Prozess effizient und fehlerfrei durchgeführt wird. Umgekehrt kann eine ineffiziente Durchführung des expliziten Prozesses die operativen Prozesse stören und unnötigen Aufwand oder Verzögerungen verursachen.
Dieses Thema muss in der Tiefe durchdrungen werden. Sie werden aber feststellen, dass die meisten Projekte zur Analsyse in den Operativen Prozessen starten, da bei den meisten Unternehmen keine formal dokumentierte oder digitalisierte Prozesslandkarte exisitiert. Selbst das erstellen einer Excel Liste ist ein Operativer Prozess, da heute durchgeführt wird aber nicht dokumentiert ist. Die Aufgabe ist es jetzt den Prozess und die Informationsarchitektur innerhalb der Unternehmensarchitektur zu formalisieren und weitgehendst zu digitalisieren.
Hinweis und Ratschlag
Um in der Beratung erfolgreich zu sein, kommt es darauf an, die richtige Granularität zu identifizieren, indem man genau festlegt, welche Bereiche man analysiert. Dabei ist es entscheidend, sich von Anfang an auf eine bestimmte Produktlinie oder einen bestimmten Bereich zu konzentrieren, wo das Unternehmen über ausreichend Ressourcen verfügt und wo die Produkte strategisch ausgerichtet sind, um in Zukunft neue Märkte zu erschließen. Die Kunst besteht darin, diese Fokussierung so zu gestalten, dass die Analyseergebnisse optimal auf die Ziele des Unternehmens abgestimmt sind und damit eine zielgerichtete Entscheidungsfindung ermöglichen.
PLM Guide - Handlungsfelder und Prozesslandkarte
Wie fangen nun an durch die IDs eine eindeutige Identifikation der Prozesse innerhalb der Unternehmensarchitektur zu definieren. Eine Nomenklatur ist wie folgt definiert
Managementprozesse : M-Nummer
Explizite Prozesse : E-Nummer
Teilprozesse : T-Nummer
Step 3 - Lifecycle von Informationen
Diese Ansicht sieht relativ einfach aus bedarf aber in der Praxis je nach Unternehmensgröße und Komplexität des Produktes einige Wochen an Arbeit. Im ersten Schritt gilt hier zu erfassen wie die Informationen entstehen und wie Sie im Verlauf der Zeit ihren Reifegrad verändern.
Ein Daten Objekt innerhalb des Produktentwicklungsprozesses kann z.B sein :
- Kundendaten: Informationen über Kunden, wie Name, Adresse, Kontaktdaten, Kaufhistorie, demografische Daten und Präferenzen.
- Produktkatalog: Eine Sammlung von Produkten, die von einem Unternehmen angeboten werden, einschließlich Produktnamen, Beschreibungen, Preisen, Bildern und Attributen.
- Finanzdaten: Daten über das finanzielle Ergebnis eines Unternehmens, wie Umsatz, Gewinn, Kosten und Ausgaben.
- Mitarbeiterdaten: Informationen über Mitarbeiter, wie Name, Kontaktinformationen, Arbeitsverlauf, Gehalt und Leistungsdaten.
- Vertragsdaten: Informationen über Verträge, die ein Unternehmen mit Kunden, Lieferanten oder anderen Geschäftspartnern abschließt, einschließlich Vertragsbedingungen, Laufzeit, Preise und Leistungen.
- Inventardaten: Informationen über physische Inventarobjekte eines Unternehmens, wie Standort, Zustand, Eigentümer, Historie und Beziehungen zu anderen Inventarobjekten.
- Projektmanagementdaten: Informationen über Projekte, die von einem Unternehmen durchgeführt werden, wie Projektbeschreibungen, Budgets, Zeitpläne, Ressourcen und Ergebnisse.
- Stücklisten ( E-BOM, M-BOM )
- Zeichnungen
- Spezifikationen
- Programme
PLM Guide - Lifecycle von Informationen innerhalb der Unternehmensarchitektur
In diesem Beispiel sehen wir ein Daten Objekt das beim Sales E-10 startet und innerhalb der Expliziten Prozesse kontinuierlich mit Informationen weiterentwickelt wird und über verschiedene Versionen einen Reifegrad innerhalb der Informationsarchitektur erlangt. Bei mehreren Produktvarianten erkennt man schon in dieser Phase wie schnell die Komplexität steigt die Zusammenhänge und Nachvollziehbarkeit sicherzustellen.
Step 4 - Der Business Layer und die Prozesse
Im Business Layer des Enterprise Architecture Frameworks gibt es verschiedene Arten von Prozessen, darunter Managementprozesse, Explizite Prozesse und Teilprozesse.
Die Managementprozesse im Business Layer umfassen Aktivitäten wie die Definition von Geschäftsstrategien, die Planung von Geschäftsinitiativen und die Überwachung der Geschäftsperformance. Diese Prozesse unterstützen das Management bei der Steuerung der Geschäftsaktivitäten und tragen dazu bei, dass die Geschäftsstrategien und -ziele erreicht werden.
Die Expliziten Prozesse im Business Layer umfassen Aktivitäten wie die Identifizierung von Geschäftsprozessen, die Definition von Geschäftsregeln und -richtlinien, die Entwicklung von Geschäftsmodellen und die Gestaltung von Geschäftsprozessen. Diese Prozesse sind darauf ausgerichtet, die Geschäftsaktivitäten innerhalb der Organisation zu unterstützen und sicherzustellen, dass die Geschäftsstrategien und -ziele effektiv umgesetzt werden.
Operative Prozesse spielen in den expliziten Prozessen im Enterprise Architecture Management (EAM) eine wichtige Rolle, da sie die Geschäftsanforderungen und -prozesse des Unternehmens bestimmen, die von den Architekten in der Entwicklung der Architekturstrategien und -richtlinien berücksichtigt werden müssen.
Die Identifikation und Analyse der operativen Geschäftsprozesse ist daher ein wichtiger Bestandteil der expliziten Prozesse im EAM. Indem die Architekten die operativen Geschäftsprozesse verstehen und analysieren, können sie die Abhängigkeiten und Auswirkungen auf die IT-Systeme und -Prozesse des Unternehmens besser verstehen und geeignete Architekturstrategien und -richtlinien entwickeln, um sicherzustellen, dass diese IT-Systeme und -Prozesse den Geschäftsanforderungen entsprechen und optimal auf die Ziele des Unternehmens ausgerichtet sind.
Einige der Teilprozesse im Business Layer umfassen beispielsweise die Identifizierung von Geschäftsanforderungen, die Definition von Geschäftsprozessen, die Erstellung von Geschäftsmodellen, die Gestaltung von Geschäftsprozessen und die Implementierung von Geschäftsinitiativen. Diese Teilprozesse unterstützen die Management- und Expliziten Prozesse im Business Layer und tragen dazu bei, dass die Geschäftsaktivitäten innerhalb der Organisation effektiv und effizient durchgeführt werden.
Hinweis: Bei Unternehmen mit einer ISO 9001 Zertifizierungen sollten schon grundlegend diese Informationen darsgestellt sein.
PLM Guide - Business Layer und Prozessaufteilung
Im Businesslayer unterlteilt man die Prozesse in Managementprozesse, Expliziete Prozesse und deren Teilprozesse ( Operative Prozesse ). Durch die Identifikation über eine eindeutige ID kann die Analyse einem definieten Bereich für die Auswertung zugeordnet werden.
Step 5 - Beispiel der Informationserfassung für den operativen Prozess Entwicklung
Um die Informationsentstehung und die internen Aufwände in einem Unternehmen zu analysieren, können Mitarbeiter über ein spezielles Online-Formular befragt werden. Dieses Formular wird den Mitarbeitern oft über einen QR-Code zugänglich gemacht, der beispielsweise auf einer Mitarbeiterinformation oder einer E-Mail angebracht ist. Das Online-Formular ermöglicht es, gezielte Fragen zu stellen und so spezifische Daten zu erheben, die für die Analyse benötigt werden.
Ein großer Vorteil dieses Ansatzes ist, dass die Datenerfassung anonym erfolgen kann. Dies bedeutet, dass die Mitarbeiter keine personenbezogenen Daten preisgeben müssen und ihre Privatsphäre geschützt bleibt. Dadurch wird auch vermieden, dass die Ergebnisse durch mögliche Verzerrungen beeinflusst werden, die durch eine offene Befragung entstehen können.
Sobald die Daten erhoben wurden, können sie mithilfe von Data Analytics Methoden analysiert werden. Dabei werden spezielle Techniken eingesetzt, um Zusammenhänge und Muster in den Daten zu identifizieren, die Aufschluss darüber geben, wie sich bestimmte Parameter oder Variablen im Zeitverlauf verändern und welche Einflüsse auf sie wirken. So kann beispielsweise untersucht werden, welche Informationsquellen in einem Unternehmen am häufigsten genutzt werden oder welche Abteilungen die meisten internen Aufwände verursachen.
Die analysierten Daten werden dann in der Unternehmensarchitektur in Relation gesetzt. Hierbei werden die Ergebnisse der Analyse mit anderen Datenquellen verknüpft, um ein umfassendes Bild der Unternehmensarchitektur zu erhalten. Dies ermöglicht es, gezielt Verbesserungen vorzunehmen und strategische Entscheidungen auf Basis der Daten zu treffen.
Insgesamt ist die Analyse der Informationsentstehung und der internen Aufwände ein wichtiger Bestandteil des Enterprise Architecture Managements (EAM). Sie kann dazu beitragen, die Effizienz und Produktivität des Unternehmens zu steigern und eine datenbasierte Entscheidungsfindung zu fördern.
Durch die Prozesslandkarte und den eindeutigen Identifiert über den QR Code kann für jeden Untermehmensbereich ( Rot gepunktete Relation ) die Erfassung individualisieren. Ich habe dazu eine Methode entwicklet, die die Daten visualisieren kann.
PLM Guide - Beispiel für die Erfassung von Informationen im operativen Prozess Entwicklung für eine KPI Betrachtung
Online Tool zur anonymisierten Erfassung von Informationen über einen QR-CODE.